欧洲供应链管理调研报告

为提高公司供应链管理水平,通过与阿尔斯通集团电网事业部总部、阿尔斯通（法国）高压组合电器工厂（BHT）、欧洲EIPM采购学院、西门子公司电网事业总部(瑞士)等进行交流，学习了供应链管理的先进经验，对发展公司的供应链管理获得了不少启示。

一、阿尔斯通集团公司供应链管理

阿尔斯通采购管理的口号是“Working Together，Saving Together--共同努力，共同节省”，即通过实际行动，降低采购成本，确保采购物资的品质，使公司产品在市场上保持强有力的竞争力。其重点在于成本管理和供应商管理。

1、成本管理

成本管理包括了管理成本和价格成本两方面。

阿尔斯通在管理成本的控制主要通过简化采购授权程序，精简采购的KPI指标，创建操作性更强和更强调绩效的KPI来实现，如其超过7万欧元的订单，仅需要3个层面的审批则可完成。

在价格成本控制上，阿尔斯通通过下面几点举措实现：

（1）每一种主要货物的采购都建立了包含商务团队在内的最高级别工作组，并制定战略规划。

（2）按照货物原产地（或供应地）组织采购，在全球范围内共划分为6个区域，包括欧洲发达地区、欧洲落后地区、亚太、非洲&中东、拉美、北美及其他地区。

（3）由专业的团队对大宗原材料价格的变化进行分析，通过定期的月度预测体系以及财务保护措施来应对原材料价格的波动。

（4）根据最新的市场价格分析结论对供应商重启价格谈判并重新签署合同。

2、供应商管理

阿尔斯通建立了一整完整的供应商管理体系对供应商提供的产品实行质量控制，确保最终采购物资的品质。具体主要有以下几点：

（1）供应商品控管理原则为全球统一的质量标准。

（2）供应商准入

通过公司组建一个专职的团队来管理供应商，以严谨的流程严控供应商准入。

（3）供应商评估

根据物资的重要性采取不同的评估步骤，并与供应商签署《供应商质量要求手册》和《采购通用要求》文件。对一般性的物资由公司评估专家根据品控经验和记录进行快速评估；对于重点物资，进行全过程审核，重点关注供应商质量管理体系、可持续发展体系。

（4）供应商选择

阿尔斯通各级采购部门根据自身采购目标设定不同的KPI指标，参考供应商的产品不合格报告的数量、频率、故障率、响应情况等历史表现，对通过评估的供应商进行择优选择，签署《物资采购需求文件》,文件包括项目时间表、预计交货量、技术参数、检查计划、工具、流程图和控制、对缺陷处理要求和供应商改进措施要求等，并制定相应的检查表单。

（5）供应商品控

根据项目要求，阿尔斯通通过供应商不合格产品的处理体系和供应商可持续改进管理体系对中标供应商提供的物资的生产过程进行全过程跟踪，包括设计审查、流程与产品审核、试生产、流水化生产等环节。

其中，供应商不合格产品的处理体系按照不合格产品的影响程度划分为三个等级，而对应不合格报告则细分为八个等级，并规定响应期限。

供应商可持续改进管理体系则主要通过召开年度的供应商审核会议、每月召开品控点审核会议的方式与供应商一起研究提升产品质量。

（6）供应商处理

对供应商的处理分为3级：1级是供应商观察状态；2级是暂停新订单状态；3级是取消供应商资格状态。处理措施随供应商品控情况随时进行升级。

二、西门子公司供应链管理

在西门子公司，一个公司层面的强制性的“供应商管理流程”和“质量管理体系”正有效运转。

1、供应商管理

西门子公司的供应商管理贯穿于采购流程的每一个阶段，包括供应商选择/供应商资质评定、供应商战略评估/制定倾向性供应商清单、采购决策、供应商评价（包括项目评定以及供应商分级）、供应商发展等五方面内容。

（1）供应商选择/供应商资质评定

供应商资质评估从“与供应商相关的部分”和“与产品相关的部分”两方面开展，根据评估 结果，供应商被分为“合格Ready for Business, (R4B)” 和“不合格NOT Ready for Business (NOT R4B)”两类。“与供应商相关的部分” 重点在商务要求的基础上，兼顾了不同用户以及供应商的需求，保证了公司中协同采购作用；“与产品相关的部分”则考虑将要采购的产品或服务各自单独的资质要求。

供应商资质评定集成于西门子公司的“供应商管理系统”之中，在以“click4suppliers easy”为基础，从行为模式准则、质量相关模型、风险评估模型和出口及关税模型等四个维度清晰界定了供应商资质评价应关注的重点内容，且每个模型都建立公司层面的标准化供应商状态（绿、黄、红）。

供应商资质评定结果显示了供应商与西门子公司要求的匹配程度，供应商的状态以及改进措施都在“click4suppliers easy”平台中进行管理，并面向全公司开放。

（2）供应商战略评估/制定倾向性供应商清单

在供应商资质评定的基础上，进一步开展战略评估，关注具有战略意义的“最佳表现和高质量的供应商”，对最优供应商战略的界定以及对供应基地的有效管理，共同促成了倾向性供应商清单（FPL）的产生。FPL的战略目标是：1）通过进一步扩大对倾向性供应商的采购量(直接物料和间接物料），降低总成本； 2）进一步优化西门子公司的供应链；3）进一步增强西门子公司的技术地位，创新能力以及高质量水平。

（3）采购决策

基于标准的供应商选择流程筛选最佳供应商并签订合同。

（4）供应商评价（包括项目评定以及供应商分级）

西门子公司的供应商评价包括四个方面的内容：

A、结合项目，强制性从采购、品质、物流、技术等4个方面对供应商的历史绩效评价；

B、从战略标准和风险标准两方面，选择兴地对供应商进行评价。其中，战略标准指从商业协助、运行能力和整合3个方面对供应商未来的匹配性进行评估；风险标准指从供应商的可持续性和商业延续性2个方面对供应商进行风险评估。

C、根据以上三项评估结果，对供应商进行分级，包括：首选供应商、优良供应商、认可的供应商、低于标准的供应商和注册供应商等多个等级。基于供应商分级结果决定供应商与公司未来的业务关系。

（5）供应商发展

通过供应商风险管理流程对供应商库内的供应商进行评定，基于评定结果，采取积极发展、自我优化、降低使用率、逐步淘汰等多种风险防范措施，并持续监控供应商的风险状态及进度，进而不断发展和完善供应商库。

2、质量管理

西门子公司质量管理的策略是：通过强制性质量元素的执行，实现产品/服务、流程及人员质量的管理及持续性改进。该公司的质量管理通过内部质量管理和供应商质量管理两方面实现。

西门子公司内部质量管理设立贯穿于所有业务领域质量管理机构，通过内部评估、多级审计、客户反馈、现场/业务单元管理层回顾、及有针对性的KPI进行持续改进和监控等措施来实现对公司内部的质量管理。

西门子公司的供应商质量管理包括了四方面内容：一是通过全球供应商质量管理（SQM）网络一体化系统和沟通平台一体化系统，保证了公司与其所有供应商沟通的一致性。二是与供应商建立一致性的流程，包括了物料和供应商的标准化流程、供应商审计流程、审计清单的标准化、审计工作计划。三是培训和资质认证的一致性。四是通过对供应商每月、每季的质量情况通报、年度的评估、分类、审计等措施强化对供应商的监督。

三、对公司供应链管理的启示和建议

1、强化物资供应链管理知识培训

很多学者都给供应链管理给出过定义，个人认为比较全面的应该是这一条：供应链管理是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则、以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标,以协同商务、协同竞争为商业运作模式,通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，进而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。

显然，供应链管理是一种体现着整合与协调思想的管理模式，是一个复杂的系统工程。知乃行之始，我们只有深入理解了供应链管理的内容，掌握其管理工具，方能对我们现行的供应链管理体系进行优化，进而实现公司的管理提升，降本增效。

因此建议对各分省公司经理及以上物资管理人员，增加物资供应链、采购管理相关管理理论的培训，提高物资人员的理论水平。

2、强化信息化建设

供应链管理强调的是将客户所需的正确产品能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点。而要实现这6R管理的载体是信息系统的建设，对照阿尔斯通公司和西门子公司的供应链管理，其信息系统的有效应用正是其管理和效率提升的有效举措。有鉴于此，结合公司目前的物资管理信息系统使用情况，建议结合实际工作流程，提出对物资信息管理系统的新业务需求，确保项目信息与物资信息的无缝连接。另一方面，开展物资品类优化，编写具有唯一性的一级物资目录清单，并固化在信息系统，由此建立以一级物资目录清单和备品备件清单为主线的需求管理模式，由此提升物资的需求管理的准确性。另外，实施设备编码工作，实现增量资产信息在线可查询，实现物资信息流、物流、资金流有效管理。

3、强化采购与供应商管理

通过对阿尔斯通公司和西门子公司的考察，不难发现其采购与供应商管理都有效的结合起来，通过对供应商科学有效的管理为采购提供决策依据，而采购的情况反过来也为供应商管理提供评价依据。故建议公司应尽快开展供应商考评工作，对重要设备供应商还应强化现场评估，将供应商管理成果与评标工作相衔接并在评标系统中实现有效展示和应用；同时，加快公司战略采购步伐，开展供应商动态管理模式，建立多维度的供货供应商后评价体系。

4、构建物资品控管理体系

参考阿尔斯通公司和西门子公司的质量管理经验，进一步完善公司的品控管理体系，建立物资缺陷的信息的报送、响应、共享、分级等工作流程。强化对供应商产品质量控制的监督，每季度对物资缺陷进行总结，形成季度专题报告。

结合公司实际情况，科学设定品控管理工作的KPI指标，开展品控工作的统计和评价工作。

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