答案是肯定的。通过一系列科学手段和办法对人员个性、智商等基本素质及其绩效进行测量和评定,就是人才评测。
心理学家在大量的实例筛选中,发现智商水平、情商素质及能力结构与人的成就机会存在着某种必然联系,人的特质有一定的稳定性,并能通过一定方式表示出来。有100多年历史的测量统计理论已经比较成熟,能对一些特质进行量化描述。这就是人才评测的主要依据。
越来越多的企业正以人才评测获取从书面材料和面试中不能捕捉到的信息,在新员工招聘选拔、人力资源诊断、高层关键岗位晋升、薪酬体系设计与实施、培训需求分析等方面得到直接帮助。有数据说,人才评测对应聘者的可预测性高达81%~89%,面谈只有14%~21%可预测性。
1956年,美国电话电报公司利用人才评测技术(当时称为“管理发展研究项目”),对几百名初级管理人才进行了评价,然后将评价结果封存起来,8年后将当时的情况与这8年里的实际升迁情况进行核对。结果证明,在被提升到中级管理职位的人员中,80%的评选鉴定是正确的,在未被提升的人中,有90%的人员早就预测到了。
资料表明,施乐公司曾对500名销售人员和经理进行测试,花费了34万美刀,而实际增加的经济效益是490万美刀;美国AT&T公司1998年投资3.3亿美刀咨询费,重要工作之一是人才评测,综合效益是15%,避免了55亿美刀的经济损失。
虽然在招聘中运用人才评测技术会增加招聘成本,但从风险控制的角度考虑,评测成本无疑是值得的。所以国内有武汉凯迪电力有限公司在1年内就实施了3次大规模人才评测。
实际上,对任何一个被评测的对象来说,只要他拥有正确的心态,每一次评测都是一个学习、训练、提高的过程。因为评测可以使人更客观地了解自己的优势与不足,帮助人们在个人发展和职业道路的选择中做出正确的决策。
评测手段用在哪里?
人才资源与其它物质资源的最大差异就在于难于认识清楚,我们简单观察和了解的往往是一些表面特征,如性别、年龄、学历、外貌等,而对人的潜能、个性品质、态度、动机等深层次的特征很难在短时间内准确了解。所以,评测手段有了用武之地。
一、人才的招揽:
在现有的人事招聘办法中,大致分为传统招聘面谈、参考以往工作经验、推(自)荐、测验、人才素质评测等办法,其信度与效度各有不同。
二、员工的培训与考核:
出色的管理者们知道怎样利用现有及潜在资源来促进组织目标的实现,但对员工的能力层次和性格特点,管理者需要花很长时间和精力去了解。如果利用人才评测技术对员工综合素质进行测量,测试系统会对被测试者的各种能力情况输出详细报表,如领导能力、社交能力、工作能力、工作投入度等,既节约了人力资源管理成本,也提高了效率。
三、员工的激励与晋升:
一个好的企业必然有前卫的激励机制,但激励需建立在对员工的了解基础之上。利用人才评测技术,对员工进行一下“职业生涯设计”的评测,了解员工究竟喜欢从事啥行业、擅长啥行业、职业价值观中更注重啥。这样一来,人力资源管理就会步一个新的台阶。
员工在晋升时,企业也完全可利用人才评测来对员工进行“摸底”,了解员工的成就因素有多大,还可对员工解决问题的风格进行测量。与之相对应的人才综合素质测验项目,就是针对这一目标而设立的。
国内企业在应用人才评测方面比较成熟的做法是聘请专业顾问公司来操作。专业化顾问公司有科学的评测工具和比较丰富的实践经验,以及大量可供比较的评测数据,能够用经验结合面试和情景模拟等手段来综合分析被测人的能力素质。
对企业来说,如果聘请顾问公司来做,为能保证准确评价,一定要先进行岗位分析,使他们了解企业和岗位对人才的要求。
需要说明的是,广义的人才评测包括心理评测、结构性面试和情景模拟等手段,面试、游戏(GAME)、讨论(LGD)、作业法、投射评测、笔迹分析、档案查阅、背景调查等都是常用的办法。而现在多数人才评测往往仅指心理评测,是狭义的。
完美评测怎样实施?
对于一个企业来讲,拥有一套人才评测的标准化管理体系,可使自己的员工人尽其才,最大限度地发挥其潜能,为企业创造更高价值。同时,通过测试来调整岗位能够使人力资源得到优化组合,不断提高生产效率。
常用的评测办法有三种:问卷测试、结构化面试和评价中心技术。在人力资源的招募、提拔和培训工作中,要依据客观目的,有针对性地选用不同的办法。
问卷测试是通过受测者填写文字形式的问题来评价受测者特征的测试办法。问卷题目经常是专家、学者们编制的。问卷的施测、计分和评价都比较简单、方便。从测试内容上看,问卷测试主要包括认知能力测试、个性特征心理测试,专业技能和专业知识测试。其中,认知能力测试的应用比较广泛。认知能力测试常常通过文字理解题、概括推理题和数学运算题考察个人的逻辑思维能力。个人的逻辑思维能力是个人的适应力、学习能力乃至发展潜力的基础。因而,认知能力测试对工作绩效有长时间的和较高的预测力。
结构化面试是指对不同受测者按同一顺序问同样的问题,多位考官按同一标准评分的面试。一般来说,结构化面试的预测效度和一致性程度较好。结构化面试是通过与应聘者正式交谈的形式了解受测者的素质和成就因素的测试办法。结构化面试涉及的主要有三方面内容:逻辑思维(分析问题的能力)、管理技能和个性成熟特征。
评价中心技术是主要用情景模拟手段评测人才的办法,它主要应用于企业和组织的高层领导的选拔上。评价中心技术的基本实施步骤是,在评委的观察下,受测者完成一些情景模拟作业,然后评委对受测者进行评价。情景模拟作业主要包括:文件筐测试、无领导小组讨论等。
在实施和选择人才评测技术时,管理者应时刻铭记的原则有三个:人本原则、科学原则和权变原则。
一、科学原则:
科学原则也称为人才评测的科学化。科学原则强调,评测内容、评测办法的科学和规范。该原则的基本假设有:
1、人才评测的内容是一个信息系统,因此必须用一种系统工程的 观点看待人才评测。比如,管理技能所包括的内容就是一个系统。
2、人才评测的办法是严格的,是一种相对规范化的了解人的行为特点的程序。结构化面试对问题的要求甚为严格,每个题目都是通过慎重考虑才确立的,提问程序也是严格规定的。结构化面试题目将结合公司以及招聘职位的特点而确定。在面试问题确定之前,需要进行职位分析,然后确认和挑选与职位相联的典型问题。只有这样,面试才更有针对性。
3、人才评测的结果是可以被量化,可以被优化。
在招聘、竞聘上,人才评测的有效性至少依赖于4个因素:
1、备选人员的比例多少。一般来说,备择比例越低则人才评测的有效性越高。比如,测验中,“5选1”比“2选1”要好。
2、备选人员的素质水平越高则人才评测的有效性越高。
3、人才评测办法的效度水平的办法的多样性。仅用一般认知能力测验选拔高级管理人员肯定是偏颇的,多种办法并用可以提高人才评测的效用。如在选拔高级管理人员时,用一般认知能力测验淘汰差的,用结构化面试和评价中心技术选优。在选用测试数据时,可以采用“单项否决、多项支持”,也可以采用“加权平均制”。
二、人本原则:
人本原则强调:员工潜能和价值的展现,员工的培训和发展,组织目标和个人目标的协调统一,尊重个人的选择和权利。
人本原则的基本假设有:
1、人的需要是丰富多样的,既有生理和物质需要,也有社会交往与合作的需要,也有展现自己能力的需要。因而人才评测既是一门科学,也是一门艺术。
2、人的潜力很大,并可以通过培训成为能力,能力可以通过团队组织成为现实的工作绩效。
3、人的能力是有差别的,这种差别既表现在水平高低上,也表现在倾向不同上。因而尊重个人差别的管理措施(如因职选人、因材而用等)是应当的。
4、个人有选择的权利和自由。
人本原则的主要内容已经为管理界所公认,如果背离这些原则,人才评测在内容和程序上都很难保证其效果的实现。在测试过程中,要尊重个人的差别和权力;在测试之后,要注重人才培训和职业生涯咨询,促进个人和组织的发展。人才评测是为了合理配置人才,而不仅仅是“关卡”;人才评测是力图让人具有恰当、合理的自信,力图培养和发展人的自信,而不是有意打击人的自信心,也不推崇虚无的自信。
三、权变原则:
权变原则强调情境因素对人才评测的影响及人才评测有效的条件差。
团队组织是一个发展中的开放性组织,会因时间、空间、任务、文化和人物等的变化而变化,因而开发一套适用于所有组织人才评测题目是肯定行不通的。也就是说,权变理论强调人才评测要因势而变,这里的“势”包括情境和时间。
权变原则的内容有:
1、人的差别和可塑性是很大的,用一种人才评测模试所有个体肯定也是行不通的。
2、职位对人才评测的影响是非常大的,不考虑情境因素对人才评测的影响肯定是行不通的。
尽管人才评测技术能有效减少人为操作的失误,降低招聘成本,但这并不能作为招聘程序中唯一的决定性依据,只要不能消除人才评测的误差,面试就始终还是必不可少的。所以,没有放到任何情境都最好的人才评测内容,只有与情境相匹配的人才评测内容;没有放到任何情境都高效的人才评测办法,只有与情境相适宜的人才评测办法。(罗毅)
推荐站内搜索:陕西师范大学考研成绩查询、干净短句暖心8字、邯郸市人事考试网、小学生演讲稿大全、石家庄自考、军训日记300字、中小学教师资格证官网报名入口、成人高考报名、变形记作文变成路灯、江西省教师资格证成绩查询、