（1）理清职能定位，助力三级公司管理赋能

根据集团公司“管资本、精总部、强板块”，转型一流国有资本运营公司的要求，财务管理部以子集团“平台型赋能组织”为目标，立足业务服务主体，搭建子集团财务管理体系并不断优化，以制度流程为基础，以信息化系统为平台，以全面预算、资金平衡、分业态财务管控为支撑， 对上做好对接集团财务战略的落地执行、对内做好子集团（及本部直管相关公司）业务财务的规范管理、对下做好子集团所属公司的财务管控和赋能支持，发挥财务管理价值，防范财税风险，深化业财融合坚持集团“四位一体”财务管理体系，探索优化管控模式，按业态推进条线管控和赋能，持续续强化业财融合，提高财务决策质量与效率，防范财税风险。

（2）推进行权能力建设，提高管控水平

按照集团财务管理部行权能力建设思路，产业园板块财务管理部立足部门职责，在集团财务管控框架下，探索优化管控模式，按业态推进条线管控和赋能，财务条线行权能力建设工作稳步推进，具体工作举措如下：

①明确权责界面，梳理授权手册

根据行权能力建设工作要求，通过结合集团财务条线三级垂直管控思路，认真梳理骨干企业与集团、全资控股企业及参股企业的权责界面，明确了骨干企业财务管理部的工作职责，在确保法人治理的基础上，实现对三级公司的财务管控赋能。

②制定组织行为手册

为有效支持骨干企业行权能力建设，财务管理部根据财务工作优化方案，按预算管理、融资管理、资金管理、税务管理、业财一体等条线组织讨论财务管理职能，制定符合未来财务管理的组织行为手册，为行权能力建设提供组织行为支撑。

③制定财务制度建设清单

为推进财务标准化建设，在目前制度建设基础上，对照集团制度建设内容，通过结合财务管控要求，拟定财务制度建设清单，计划年底前完成四项制度或指引，包括融资风险管理办法、税务登记操作指引、税务零申报操作指引、摘地保证金支付操作指引。

④梳理本部业务模式

为明确业务底层逻辑，解决业务数据填报与考核口径的问题，财务管理部组织梳理了骨干企业业务模式，通过明确板块本部公司收入、成本费用的确认依据，为实现骨干企业与三级公司放权赋能提供数据支撑。

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