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单站价值管理体系理解与应用

怀远门加油站始建于1999年,为全资型、五星级加油站,位于沈河区沈州路29号,占地面积6909平方米,周边3公里半径内辐射五爱市场商圈、中街商圈、青年大街商圈以及大西数码商城商圈。柴汽比1:26,卡销比42%,2024年完成油品销售11300吨,日均31吨,提枪次数1100,目标客单价65元,目前非油店销日均4000元,有较大提升空间。现有员工19人,其中站经理1人,便利店长1人,勤杂1人,其余16人为营销员,分为四个班组,目前实行4班两运转的班制。系统外竞争对手站2座,分别为向北相距3.1公里的中石化友好街加油站和3.3公里民营福安得利加油站,日销量分别为18吨和35吨,目前中石化友好街加油站执行汽油每升优惠0.5元,福安得利执行汽油每升优惠1.2元,以北站商圈客户为主,向北辐射。系统内对标加油站1座,为中石油昆山加油站,日均销量28吨。

本站优势:加油场地宽阔,现场科学分布加油机9台,其中6台自助加油机。站区地理位置较为优越,位处沈洲路与风雨坛街交叉点,属沈河区乃至沈阳市的核心区域,毗邻商圈较多,且与竞争对手分处不同商圈(友好街及福安加油站属北站商圈),受到竞争对手的竞价影响较小;油品价格方面有锁站客户的一对一卡优惠,如交通经济驾校、交通警察支队、辽宁尊荣汽贸等政企单位,无挂牌直降和持卡折扣,比较区域内同行业,价格到位率处于较高水平,创效能力较强。

本站劣势:风雨坛隧道的贯通和沈洲路设置的隔离带、双黄线,使得进站及出站口较为局促,尤其是进站口的单一降低了车辆进站率,加油现场南侧禁停区域可租赁建设为充电桩业务,本地区新能源车辆增多,但充电桩资源严重缺乏,如此既可减少站内违停车辆,也可增加收入;加油现场地砖损坏率较高,严重影响站容及车辆通行,建议可适时改为水泥地面,减少每年修整费用,一举多得;员工总数不少,但加油现场和便利店工作繁杂、每日系统工作及迎检任务较多,且四班两运转的班制导致人力分散、人均劳效低下;加油现场面积1800平、便利店300平,照明用电支出较大,冬天便利店地热供暖效果不佳,导致空调使用率高,月均电费一万元以上。

意识形态上,怀远门加油站目前急需增强积极作为意识,快速转变思想观念,通过提高市场意识、竞争意识、算账意识和效益意识,弄懂经营、学会算账、激发自驱。

销售体系里,顾客和市场体量决定了生存和发展空间的大小。结合4C理论,从客户角度出发,关注客户需求,在顾客需求得到充分满足的基础上,努力实现供求双方的利益共赢。

实行单站价值管理体系应用的措施大致分四个方面,稳量、提价、控员和降费,下面从单站价值管理体系赋予管理者的用人、定价、应急处置、二次分配和可控费用五项权利来对怀远门加油站合理应用体系措施,提升创效能力进行浅析:

用人方面:通过调整班制,缩减班组,节省人员开支,提高人均劳效,强化了现场引导力量,提高进站加油车辆通过率,提高效率;提供差异化服务,增加持卡用户,引导顾客使用高标号油品;

定价方面:可以考虑在周六、周日等进站车辆相对较少日期,利用机位宽松优势,进行95号油品的0.1元/升的持卡优惠或是人工直降,一方面可以增量高标号油品,一方面也借此吸引游离客户,增加持卡用户数量,同时将低标号个人用户引向使用高标号油品,培养用户升级油品的消费习惯,促销高毛利贡献油品,提高吨油利润,增加边际贡献;

应急处置:通过全员的培训与学习,提高站经理和员工的自我应急处理和解决问题能力,化解矛盾,妥善处理,超出能力和职权范围内的,要及时上报,并形成书面报告。对于日常发生的系统及设备故障,尽量能够自己动手排除,既缩短了处理时间、快速恢复营业,也可减少外部维修及更换配件带来的开支;

二次分配:根据单站价值管理系统的大数据支持,通过观察油品销量、价格到位率、毛利和非油销量的变化,熟练掌握运营调控手段,在测算出量效平衡点的基础上,尝试通过调整量效,增加员工收入,触发上级公司制定的绩效激励体制,进而激发员工的增量创效动力。

可控费用:减少一切不必要的开支,避免浪费,节约资源,降低变动成本,在不影响经营和形象的前提下,分时段、分数量的启闭照明、空调、水柜等大功率用电设备,培养员工人走关灯关设备、节约每一滴水每一度电每一张纸的行为惯性,形成节约也是创效增收的经济思维,树立节约光荣、浪费可耻正确价值观。

大数据平台以“一张表”的形式使站经理掌握加油站的销量、价格(价格到位率)、毛利、非油等关键业务指标,通过与预算的对比,掌握销售进度发现问题,及时对营销策略做出调整。

大数据平台报表的方案一中,体现了阶梯升油工资兑现及超额毛利提成,按实际售价与零售到位价进行比较,与本站量效、实际销售价格挂钩。

怀远门加油站无直降、卡降等大幅降低价格到位率的因素存在,那么在推价方面没有发展空间。根据表一中显示的数据,节约支出、增加销量、引导高标号、提高客单价成为了需要持续推进的重点工作目标,根据客户群体,关注目标客户和重点客户的开发与维护,多利用油非互动、油非互促,激活油卡联动、油卡增量,将站内的多项营销业务有机串连,向多维度延伸,吸引更多的客户进站,提高车辆加满率和通行效率,在保持最高价格到位率的基础上,增量创效。

如,2024年3月份,公司下达油品任务1055吨(92#535吨、95#409吨、98#79吨、0#32吨),目标毛利为712640.36;非油任务31.28万元,目标毛利5万元;变动成本总额预算指标为427757元(含税)。

品号

预计销量(吨)

销售结构百分比

到位吨

毛利(元)

实际吨

毛利贡献

保本分担毛利(元)

保本量(吨)

保本量(升)

92#

535

50.71%

656.64

49.30%

210866.65

321.13

423892.45

95#

409

38.77%

693.81

39.82%

170329.39

245.50

324059.84

98#

79

7.49%

730.97

8.10%

34662.30

47.42

62024.43

0#

32

3.03%

619.47

2.78%

11898.66

19.21

22530.77


1055

100.00%


100.00%

427757

633.26

832507.49

表1保本量(盈亏平衡点)

由表1,按照各品号的销售任务占比,计算出当月油品保本量为92#356.45吨、95#272.50吨、98#47.42吨、0#19.21吨,合计油品销售633.26吨,可达到盈亏平衡点,油品销售保本量为20.43吨/日,任务量为34.03吨/日,非油销售(不含税)10090元/日。那么员工若想创造更多收入,就必须全力完成油品及非油任务指标,大力推广销售95#和98#高毛利贡献油品,同时缩减可控费用、减少固定支出,将变动费用控制在预算范围内。

表2 班组任务(月、日)

班组

油品任务(月)

汽油任务(月)

柴油任务(月)

汽油任务(日)

柴油任务(日)

非油任务(月)

非油任务(日)

胡博班组

263.75吨

255.75吨

1.03吨

33吨

1吨

88366元

11403元

侯宇班组

263.75吨

255.75吨

1.03吨

33吨

1吨

88366元

11403元

袁狄班组

263.75吨

255.75吨

1.03吨

33吨

1吨

88366元

11403元

单兴佳班组

263.75吨

255.75吨

1.03吨

33吨

1吨

88366元

11403元

合计

1055吨

1023吨

32吨



353464元


注1:加油班组目前执行四班两运转班制,每个班组四天为一个24小时整班;

注2:非油任务为含税金额

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