怀远门加油站始建于1999年，为全资型、五星级加油站，位于沈河区沈州路29号，占地面积6909平方米，周边3公里半径内辐射五爱市场商圈、中街商圈、青年大街商圈以及大西数码商城商圈。柴汽比1：26，卡销比42%，2024年完成油品销售11300吨，日均31吨，提枪次数1100，目标客单价65元，目前非油店销日均4000元，有较大提升空间。现有员工19人，其中站经理1人，便利店长1人，勤杂1人，其余16人为营销员，分为四个班组，目前实行4班两运转的班制。系统外竞争对手站2座，分别为向北相距3.1公里的中石化友好街加油站和3.3公里民营福安得利加油站，日销量分别为18吨和35吨，目前中石化友好街加油站执行汽油每升优惠0.5元，福安得利执行汽油每升优惠1.2元，以北站商圈客户为主，向北辐射。系统内对标加油站1座，为中石油昆山加油站，日均销量28吨。

本站优势：加油场地宽阔，现场科学分布加油机9台，其中6台自助加油机。站区地理位置较为优越，位处沈洲路与风雨坛街交叉点，属沈河区乃至沈阳市的核心区域，毗邻商圈较多，且与竞争对手分处不同商圈（友好街及福安加油站属北站商圈），受到竞争对手的竞价影响较小；油品价格方面有锁站客户的一对一卡优惠，如交通经济驾校、交通警察支队、辽宁尊荣汽贸等政企单位，无挂牌直降和持卡折扣，比较区域内同行业，价格到位率处于较高水平，创效能力较强。

本站劣势：风雨坛隧道的贯通和沈洲路设置的隔离带、双黄线，使得进站及出站口较为局促，尤其是进站口的单一降低了车辆进站率，加油现场南侧禁停区域可租赁建设为充电桩业务，本地区新能源车辆增多，但充电桩资源严重缺乏，如此既可减少站内违停车辆，也可增加收入；加油现场地砖损坏率较高，严重影响站容及车辆通行，建议可适时改为水泥地面，减少每年修整费用，一举多得；员工总数不少，但加油现场和便利店工作繁杂、每日系统工作及迎检任务较多，且四班两运转的班制导致人力分散、人均劳效低下；加油现场面积1800平、便利店300平，照明用电支出较大，冬天便利店地热供暖效果不佳，导致空调使用率高，月均电费一万元以上。

意识形态上，怀远门加油站目前急需增强积极作为意识，快速转变思想观念，通过提高市场意识、竞争意识、算账意识和效益意识，弄懂经营、学会算账、激发自驱。

销售体系里，顾客和市场体量决定了生存和发展空间的大小。结合4C理论，从客户角度出发，关注客户需求，在顾客需求得到充分满足的基础上，努力实现供求双方的利益共赢。

实行单站价值管理体系应用的措施大致分四个方面，稳量、提价、控员和降费，下面从单站价值管理体系赋予管理者的用人、定价、应急处置、二次分配和可控费用五项权利来对怀远门加油站合理应用体系措施，提升创效能力进行浅析：

用人方面：通过调整班制，缩减班组，节省人员开支，提高人均劳效，强化了现场引导力量，提高进站加油车辆通过率，提高效率；提供差异化服务，增加持卡用户，引导顾客使用高标号油品；

定价方面：可以考虑在周六、周日等进站车辆相对较少日期，利用机位宽松优势，进行95号油品的0.1元/升的持卡优惠或是人工直降，一方面可以增量高标号油品，一方面也借此吸引游离客户，增加持卡用户数量，同时将低标号个人用户引向使用高标号油品，培养用户升级油品的消费习惯，促销高毛利贡献油品，提高吨油利润，增加边际贡献；

应急处置：通过全员的培训与学习，提高站经理和员工的自我应急处理和解决问题能力，化解矛盾，妥善处理，超出能力和职权范围内的，要及时上报，并形成书面报告。对于日常发生的系统及设备故障，尽量能够自己动手排除，既缩短了处理时间、快速恢复营业，也可减少外部维修及更换配件带来的开支；

二次分配：根据单站价值管理系统的大数据支持，通过观察油品销量、价格到位率、毛利和非油销量的变化，熟练掌握运营调控手段，在测算出量效平衡点的基础上，尝试通过调整量效，增加员工收入，触发上级公司制定的绩效激励体制，进而激发员工的增量创效动力。

可控费用：减少一切不必要的开支，避免浪费，节约资源，降低变动成本，在不影响经营和形象的前提下，分时段、分数量的启闭照明、空调、水柜等大功率用电设备，培养员工人走关灯关设备、节约每一滴水每一度电每一张纸的行为惯性，形成节约也是创效增收的经济思维，树立节约光荣、浪费可耻正确价值观。

大数据平台以“一张表”的形式使站经理掌握加油站的销量、价格（价格到位率）、毛利、非油等关键业务指标，通过与预算的对比，掌握销售进度发现问题，及时对营销策略做出调整。

大数据平台报表的方案一中，体现了阶梯升油工资兑现及超额毛利提成，按实际售价与零售到位价进行比较，与本站量效、实际销售价格挂钩。

怀远门加油站无直降、卡降等大幅降低价格到位率的因素存在，那么在推价方面没有发展空间。根据表一中显示的数据，节约支出、增加销量、引导高标号、提高客单价成为了需要持续推进的重点工作目标，根据客户群体，关注目标客户和重点客户的开发与维护，多利用油非互动、油非互促，激活油卡联动、油卡增量，将站内的多项营销业务有机串连，向多维度延伸，吸引更多的客户进站，提高车辆加满率和通行效率，在保持最高价格到位率的基础上，增量创效。

如，2024年3月份，公司下达油品任务1055吨（92#535吨、95#409吨、98#79吨、0#32吨），目标毛利为712640.36；非油任务31.28万元，目标毛利5万元；变动成本总额预算指标为427757元（含税）。

表1保本量（盈亏平衡点）

由表1，按照各品号的销售任务占比，计算出当月油品保本量为92#356.45吨、95#272.50吨、98#47.42吨、0#19.21吨，合计油品销售633.26吨，可达到盈亏平衡点，油品销售保本量为20.43吨/日，任务量为34.03吨/日，非油销售（不含税）10090元/日。那么员工若想创造更多收入，就必须全力完成油品及非油任务指标，大力推广销售95#和98#高毛利贡献油品，同时缩减可控费用、减少固定支出，将变动费用控制在预算范围内。

表2 班组任务（月、日）

注1：加油班组目前执行四班两运转班制，每个班组四天为一个24小时整班；

注2：非油任务为含税金额

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