展现自己魅力的艺术展现自己魅力的艺术
展现自己魅力的艺术 口才，就是充分利用身体的语言，再加上这个世界上任何一切好的东西，二者的总
和，构成了“口才”的重要组成部分。“口才”的好与坏，就在于一个人语言艺术的好
与坏。
假如你去商店买衣服，看到一件式样新颖，款式别致的衣服，于是就在身上试了试，
觉得它恰能有效地衬托出你的身段，使你形象更添魅力；但据说这种衣服容易退色，容
易起皱。另一件衣服式样差一些，颜色不那么鲜明，但它是真正的名牌产品，质地好，
做工讲究，穿它个三年五载也不会出啥问题。面对价格相当的这两件衣服，也许你会
选择前者而不去选择后者，这是为啥呢？这就关系到人们展现自己魅力的问题了。
一个人平时的一言一行，一举手一投足，都会折射出他的素质修养品行，都将影响
到别人。别人对他的评价好与坏，可以说这一因素占了很大比重。
我们与人相处，有些人虽然话不多，但我们却喜欢和他呆在一起，因为他能让你感
到轻松愉悦；有的人逢人便滔滔不绝，夸夸其谈，这不但不让我们喜欢，反而令我们十
分讨厌，总想与之拉开一段距离。有的公司职工干部精诚团结，公司搞得红红火火，他
们尊敬自己的公司领导，情愿鞍前马后效劳；有的公司，职工干部工作不积极，互相扯
皮，人心涣散，致使工作无法开展。出现这些不同情况的原因是啥呢？
这主要就是人的素质修养问题。
有时我们确实感觉得到，有一种人，无论出现在哪儿，便立即成为众人瞩目的核心，
即使他们不言语，就那么站着或坐着，也带给人一种特别的感觉和深刻的印象，甚至还
能令人毫无保留地对他产生信任感。周恩来总理，就是这样一位具有独特领袖气质的人。
只要是周恩来总理出现的场合，每一个人都能感受到他那无形魅力和形象中透露出的威
严。他那风趣幽默的谈话，和蔼可亲的微笑，亲切的问候，都令人感动至极。而伟大领
袖毛泽东的形象气质，更是天生领袖风度，就是那些外国公民也无不以曾亲眼目睹其风
采而倍感荣幸。
气质与外貌漂亮与否并没有啥关系。关键是看你能否通过你的面部表情、形体动
作、语言等展示你迷人的个性气质。真正能打动人的是气质，而不是外貌的漂亮。
在实际生活中，有的人谈吐精神抖擞，情感丰富，口若悬河，表情自如，显示出超
人的才干和气质，博得了听众的喜爱和青睐；有的人窘迫不安，语无论次，面部表情麻
木，手足不知怎样放置，让人大失所望。这两种不同的气质可以说是截然不同的。
每一个人都具有一种理想的自我形象，这就是心理学上所说的“理想自己”。“理
想自己”往往被赋予很高的价值。尽管这些人来自于不同地方，成长在不同环境，各自
具有不同的自我形象，但他们也许具有一些共同点，如仪表的俊美，丰富的情感，敏捷
的思维，畅达的语言等等，而且都希望给对方留下亲切善良、聪慧正直、才学渊博的印
象。但是呢，不管“理想自己”是多么完美，都必须通过自己的一言一行体现出来，争取
在表现自己的魅力中把它发挥得淋漓尽致。
那么，怎么样才能体现这种独特的气质呢？简单地说，可以通过我们身体的努力来体
现，如站姿或坐姿，走路的姿态，说话抑扬顿挫或诙谐幽默，与他人谈话时的专注程度，
等等，所有这些，都要求自然而不做作，随和而也充满机敏，由此所透露出来的权威感，
会产生一种无形的魅力，一点一滴地注入对方的心田，在他们的心里产生连锁反应，使
对方在不知不觉中被吸引，被征服。
在表现魅力时，一个重要的方面就是自信。自信是基础，它是使人情绪定位的核心，
对能否发挥作用至关重要。当双方，彼此面对，互相注目时，也许因为环境的变化或多
或少地引起一些紧张感。但它有助于让你的注意力高度集中，认真思考。如果是过度紧
张，往往会影响发挥，使自己的意思不能完全表达。在这种情况下，进行自我调控，强
调自信就十分重要。这时要充分看清自己的优势，促持头脑清醒，绝不能流露出半点的
不安和胆怯。稍后，这种紧张感会慢慢消失，所以应注意随时调整好自己的音调，节奏
与表情、动作配合，随意自如地发挥自己的魅力，给别人留下良好的印象。
在生活中，你稳重的步伐，充满自信的表述，从容不迫的应答，随意自如的动作……
这一切，都会使别人觉得与你相处真是一件很荣幸的事，有了这个感觉，他就会对自己
说：
“我一定要谨慎小心，对他千万不能失礼。”在这情况下，你不就已成功大半了吗？
地位就是指人们所担任的一些具体的职务，如公司董事长、总经理、工厂厂长等，
这些头衔是事业成功的象征，它还在一定程度上衬托出拥有者的威信。显示出它的特殊
资格和影响力，并使很多工作困难迎刃而解。
把头衔的作用运用到谈判中，其效果便会更加明显。
董事长、总经理等头衔显示着与他本人相关的能力，他具有这样的称号，便表明他
具有这方面的能力。谈判中，地位的高低也会显示对方对此事的重视程度。
因为头衔拥有者的能力、权力以及他所能产生的影响力，谈判一旦展开就会发挥出
效果。在一般人的心目中，具有这些头衔总是跟他的能力有关。所以，即使这个头衔与
谈判内容毫无关系，但在谈判桌上让对方听到你的头衔，他一定会有所触动，这就表示，
你已对对方产生了某种影响。
具体地说，在谈判中，你说话的果断，领导者的风度，对一些问题从容自如的分析
及熟悉程度，以及对某些决策的作出，都是头衔的丰富内涵。你可以巧妙地进行一些姿
态暗示，使对方的敬畏保持到最后。谈判过程中，有时仅仅因为一个头衔，对方自以为
比你矮半截，因而产生一些自卑心理，进而使你控制了谈判的积极权，把谈判引向你的
目标。有些谈判者注意到了这个细节，成功的路也就会平坦得多。头衔所产生的无形压
力，往往使对方无法发挥自己的水平，平时从容不迫的人这时往往也会显得拘谨，言与
行都受到压制，其表达水平当然不能令人信服。你就可以乘胜追击，让对方一败涂地。
我们中的一些人喜欢用一个人的头衔来判断他的实力，衡量他的社会地位，不管这
种观点是否客观公正，但它在现实中总是这么存在着，并成为人们生活中的一个重要
评判标准。其实，从某种意义上说，头衔是一个人的标记，人们认识人往往就凭这个标
记。但有时头衔并不能反映他的真正实力。如果头衔与实力不相符，一旦被对方窥破，
他就会抓住有利时机，反戈一击，令你措手不及，进而败下阵来。
在谈判中，还有一种心理，就是头衔高的人往往藐视头衔低的人，认为其能力不如
自己，因而造成错误。其实，头衔低的人并非不如头衔高的人，需知他们的处事能力、
说话能力、谈判技巧的掌握程度如果没有过人的地方，公司是不会派他来的，俗话说：
“善者不来，来者不善”，就是这个道理。既然派他来了，那就不可麻痹大意。
有这样一个例子，日本的一个财团与美国一家公司因为产品销售问题发生意见分歧，
不得不走到谈判桌前来。日本派出的是一位年轻小伙子，头衔是总裁助理，而美国公司
参加谈判的是总经理以及他挑选的一批精兵强将。当双方互报头衔时，美国公司总经理
明显地表露了他的轻视与不屑，而日本的总裁助理则不动声色。谈判中，总裁助理在关
键时候果断出击，令美国公司总经理大惊失色，他没有料到一个总裁助理会这样能言善
辩，机智果断，会有这样大的魅力，结果败下阵来，这就是头衔的负作用。
社会上一些团体或组织知名度极高，如果你是他们中的一员，便能分享这些组织或
团体的名声所带来的好处，而你把它们带到谈判桌前来，无疑会对你有所帮助。当谈判
进行时，你在适当的时机以适当的方式透露，会令对方肃然起敬，在潜意识里开始作出
让步。
这也可称之为借名扬名，是谈判中的技巧。这个名可以是团体或组织的名，也可以
是一些社会知名人士的名。因为在普通人的思维中，有这样一种定律，名人推崇赞赏的
东西一定是好东西，其质量、性能也一定过硬，无须去怀疑，这就是崇拜权威的心理。
因此，借名人扬名就成为企业的一块金字招牌，它直接而鲜明地反映出企业经济实力，
经营观念及其所处的社会地位。它是企业为自身及产品扬威、提高产品知名度、提高谈
判值的有效办法。实际生活中，一幢新楼的落成或新公司的成立要请一些领导或某一领
域某一部门的名人来剪彩，这就是借名扬名。
1989年，美国总统布什到中国访问。天津飞鸽自行车厂抓住这难得的机会，毛遂自
荐，准备向布什夫妇每人赠送一辆最新型号的飞鸽牌自行车，他们向李鹏总理提出了这
个建议。外交部和李鹏总理考虑到布什夫妇以前在北京时非常喜欢骑自行车外出游览，
也就同意了飞鸽自行车厂的要求。布什总统不但在接受礼物的现场――钓鱼台国宾馆内
让记者拍照、录像，而且回到美国后还把在白宫骑飞鸽车的照片寄给李鹏总理和天津自
行车厂。于是，国外兴起一股购买飞鸽自行车热，飞鸽车开始畅销海外，在国内的知名
度也骤然上升。
这就是利用知名度的好处。在谈判中，运用知名度往往取得柳暗花明也一村的奇效，
令对方本想拒绝的时候回心转意，觉得你的产品还具有可信性，于是继续谈判。这对你
无疑增加了成功的希望。
另外，当你在谈判中准备借名扬名时，你是否考虑到了它可能带来的反作用。也就
是说，你所借的“名”是否会令对方产生敬畏崇拜等心理，如果不注意到这一点，说出
来引起了对方的反感，那不但不会让对方接受，反而使谈判陷入僵局。
以上我们讲要巧用知名度，这里我们反其道而行之，专门谈论怎么样才能不被虚名所
误，看透谈判实质，有利地把握战机，取得谈判胜利。
我们每一个人，都必须面对这个世界，都会引起别人的评价。一个人的能力和为人
处事往往与评价相联，评价高的，其能力相对地说也较高。所以，我们坐到谈判桌前，
一听对方是董事长，是总裁，而自己仅仅是一名助手，或是一名部门经理，心里顿觉矮
三分，在谈判中就首先会使自己处于不利的地位。
在这里需要提醒大家注意的是；对方作为董事长、总裁，确有能力。但你也要知道，
他的能力未必体现在谈判方面。他或许在公司经营上很有特色，或对公司生产及业务很
熟，有时他到谈判桌前的原因只不过是因为他对此事的重视罢了。
所以，在没有摸清虚实不了解对方之前不要妄自菲薄。
南宋时代，北方的金兀术可谓气势汹汹，侵占了南宋大部分领土。当时的抗金名将
岳飞、韩世忠并没有被对方的虚名吓倒，而是积极组织抗金力量，决心金兀术决一死战。
结果金兀术屡战屡败，而岳家军却从此声名显赫，流传下“撼山易，撼岳家军难”的千
古佳话。可惜的是，赵构、秦桧等一帮昏庸无能的之辈却被金兀术的虚名所吓倒，以至
召回岳飞、韩世忠，甚至于听信奸计，斩杀他们，使抗金大计终归失败，最终也导致了
亡国命运。
不被对方的虚名所误，同时也要不被自己的虚名所误。你已进行过多次谈判，积累
了丰富的经验，基本上都是马到成功。领导器重，同事好评，但是呢，每面临一次谈判，
你务必慎之也慎，认真准备，千万要忘掉你已有的成功，忘掉各种各样的好评。因为如
果你得意忘形，一次失败的谈判足以毁掉你多次成功取得的来之不易的声名。领导对你
的器重与表场其实是对你的告诫，那就是要你更加努力，不要得意忘形。
谈判中怎么样运用随机应变的能力。应变能力也可称之为人的适应能力，它与死搬教
条、生搬硬套是对立存在的。因为事物总是不断发展变化的，人与人之间，公司与公司
之间，或人与公司之间也是在不断变化的，并非一成不变的。所以人们就需要经常调整
自己的心理以适应变化了的局势。特别是当谈判达到关键时刻，更需要增强自己的应变
能力，以应付新情况新问题。再说，在整个谈判的过程中，也不能老是一个面孔一个腔
调，而要掌握应付各种变化的本领。这是谈判者的基本素质和必备条件。
谈判中，由于时间、场合的变化，有时会出现突发的难题，这时头脑就应作出迅速
的判断和反应，并针对突发的事件具体灵活地加以处理。
王光英当初赴香港创办光大实业公司时，一下飞机就遇到香港记者提出的棘手问题：
“你带来多少钱？”对这个棘手问题，王光英见对方是个女记者，急中生智说：“对女
士不能问岁数，对男士不能问钱数。小姐，你说对吗？”随机应变的一句妙答，既达到
目的，也有幽默感，比之支支吾吾或哼哼叽叽来掩饰，不知要强多少倍。
一般来说，人们面对生疏的场合总有轻重不同的怯场感，或遇到严厉的上司时也会
有程度不同的紧张感，但这些会随着时间的推移而逐步自行消失。但在谈判之中，也就
是说在有限的谈判时间内，如果你存有心理障碍，自卑感严重，刚一开口即语无论次汗
流满面，那你肯定要在谈判中输给对方。
这种心理状态使你妄自菲薄，失去自信。即使你人品好，知识多，能活动，有创造
力，但都会因底气不足――心理素质不过关而导致谈判失败。那么，怎么样才能做到谈判
中镇静自如呢？简而言之，就是要不断强化心理修养，对人对事始终保持一种乐观心态，
多参加社会活动，不断实践总结，这样谈判中你就能迅速适应环境，增强信心，强化心
理抗压能力，在谈判中取得成功。
一个人内在素质怎样，自身水平的高低，是影响谈判的直接因素。要想获得谈判成
功，除了需要一些技巧和办法外，还必须靠自己的积极努力，不断提高自己的内在素质，
才会在大大小小的谈判中遇变不惊，应付自如。
自控与应变的能力是就谈判者在谈判活动中的情绪控制与调节而言的。一个谈判者
在谈判过程中会经常遇到烦恼或令人不愉悦的事，若是一个脾气暴躁的人，很可能会骤
然爆发怒气而破坏宁静的心情；若是一个多愁善感的人，则可能郁郁寡欢，这都是不足
取的。一个成功的谈判者必须要有极强的自控与应变的能力，才能保持良好的情绪。
自控是指情绪的自我控制，让自己的情绪活动听从理智和意志的安排，不能让其放
任自流。
凡是能有效地用理智和意志节制自己情绪的人，基本上都能保持情绪的平静和稳定。
谈判活动（不仅仅指谈判场上的活动）必然要面对形形色色的人，要做大量具体的
事务性工作和调查研究，并还要处理一些突发的对组织形象有极大影响的事件，这就
使谈判者常常面对重重阻力和阻碍，如果没有顽强的意志力和良好的自控力，就不可能
出色地完成自己的任务。如果你具有良好的自控力，无论是面对对手的刁难、指责，还
是其他一些突发性重大事件，你都能够保持清醒的头脑，临危不乱，紧持从你所代表组
织的利益出发解决问题。
1972年6月的一天，一大群愤怒的渔民闯入日本名古屋褚木电力公司，抗议这个公
司下属的一座发电厂没有处理好废水问题，使大量海洋生物死亡，严重影响了渔民的谋
生资源。这家电力公司处于进退维谷的境地。为了减少环境的污染，他们被迫采用低硫
燃料，可这样一来，电的成本提高了，用户们仍怨声载道。公司计划建几座核电厂，改
变这个局面，但每次选定地点后，也遭当地人的反对，面对着大声喊叫、而也怒气冲冲
的渔民们，怎样来完成这场谈判呢？
公司的有关人员首先耐心听完了渔民们的倾诉，对渔民们的损失表示同情，使愤怒
的渔民觉得自己的损失被人理解而心平气和下来。然后公司人员再向他们说明公司的难
处及公司将采取改变这局面的措施，使公众知道这是一家具有社会责任感的公司。渔民
们不仅理解了他们的方针、政策，谅解了他们暂时的缺点与不足，而且还积极地为公司
出谋划策，使海水污染与企业生产的矛盾最终得到合理解决。
从这个事例中，我们不难看出，谈判者良好的自控力对组织形象的树立，以及对对
方的影响有多大。倘若当时褚木电力公司的人一时控制不住自己，与愤怒的渔民发生争
执。恐怕事态不可能像后来那样能够得到顺利的解决。
谈判者如果不是为个人谈判，而是为一个集团、一个组织甚至一个国家而谈判，那
么在人们心目中，他便是这个集团、这个组织或这个国家的代言人。他的活动，他的一
言一行，都需要有极强的自控力。
应变能力是指人对事先并未预料到的，突然发生的事件所作出的反应、判断、分析
与决断的心理过程，这种心理过程也是一种心理素质。
古人云：天有不测风云，人有旦夕祸福。在谈判中，面对突然降临的“灾难”，意
志薄弱者便会悲观失望乃至绝望，意志坚强者，不但有泰山压顶腰不弯的气度，同时还
能迅速判明事件情况，作出与之相应的反应，采取适当的积极措施，这就是一个人的应
变能力的表现。
对于谈判者来说，如果应变能力强，对突发事件处理得好，可以把由此而产生的损
失和影响控制在最小的范围和最低的程度；如果处理不当，则也可能使突发事件造成的
影响和损失超出应有的范围。可见，处理突发事件是谈判者的一项重要任务，是对其谈
判能力的综合运用和综合考察。所以，在谈判中，应变能力起着重要的作用。
在前面已经提到了谈判人员的素质是多方面的综合，包括塑造形象、沟通信息、协
调关系、咨询建议、参与突发事件的处理，等等。那么，谈判者怎么样才能在公众面前为
组织也为自己树立起良好的形象呢？也怎么样才能将对方的需要和组织的计划、目的有机
地联系起来呢？还有，怎么样才能有效地处理好突发事件呢？这一切都与谈判者的观察与
思考的能力有关。
观察与思考的能力也就是调查研究、分析综合、提出决策方案的能力。只有具备了
这样的能力，你才可能成为一名强有力的谈判者。
无论是哪种类型的谈判，谈判者都必须大量收集信息，如果仅仅将信息收集起来不
加以分析、研究和利用，那么这种举动可以说是毫无用处。善于观察，获得有利于本组
织的信息，使谈判者发现“决策实施”过程中的不足之处，进而加以改进。日常生活中
的许多小事，一个不经意的动作，一句随意的话，在善于观察人的思维中，都是大有内
涵可探究的。
观察与思考是人的思维活动中紧密联系、不可分割的两个过程。我们不仅要善于观
察，从一些细节中去抓问题的实质，还要善于对所看到的现象进行综合、系统、科学的
分析和研究，把现象升华到本质，从中得到有利于我们展开谈判的方式、办法以及活动
的方向。
香港“假发业之父”刘文汉，便是因善于观察和思考而获得成功的典型。1965年，
不满足于经营汽车零件的小商人刘文汉到美国旅游，考察经商业务。有一天，他到克利
富兰市的一家餐馆同两个美国人共进午餐。美国人一边吃，一边谈着生意经，其中一个
美人在一句话中提到“假发”两个字。
刘文汉心里一动，脱口问道：“假发？”美国商人也一次说道：
“假发！”说着，拿出一个长的黑色假发说，他想购买13种不同颜色的假发。餐桌
上的普通谈话，言者无心，听者有意。刘文汉凭着他那敏锐的思维，很快就作出正确判
断：在“假发”上可以大做一番文章。这顿午餐，竟成了刘文汉发迹的起点。他一回到
香港，便调查制造假发的原料来源。他发现，从印度和印尼输入香港的人发（真发），
制成各种发型的发蓝（假发笠），成本相当低廉，最贵的每个不超过100港元，而一个
假发的售价却高达500美刀。刘文汉喜出望外，立即决定在香港创办工厂，制造假发出
售。但制造假发还需技术专家，刘文汉听说有个专门为演员制造假须假发的师傅，他便
不辞辛苦地追踪。可是，这位内行高手说，制造一个假发需要3个月的时间，真是远水
解不了近渴，但是呢刘文汉的思路没有就此停止，他在头脑中飞快地将手工操作与机器操
作联系起来，终于想出了办法。他先把这位专家请来，再招来一批女工，精通机械之道
的刘文汉亲自动手改造了几台机器，然后手把手地教工人操作，再由专家把住质量关。
于是世界上第一个假发工厂诞生了。各种颜色的假发大批量地生产出来，消息不翼而飞，
订货单雪片般飞来。到了1970年，刘文汉所办工厂的假发外销额就突破10亿港元之巨，
他也当选为香港假发制造商会的主席。
从刘文汉的成功经历来看，如果不是他的仔细观察和分析研究，他就不会取得如此
辉煌的成果。当然，他的顽强意志、果断决策以及所具有的相关知识，也为他的成功提
供了大量有利的条件；但不可否认，其中敏锐的洞察力起了决定性的作用。一般的人很
可能轻轻松松地放过这个看似微不足道但却大有潜力的信息，而刘文汉就牢牢抓住了这
个信息，并进行了缜密的研究和分析，确定了自己经营的目标，在既定目标的指引下，
以顽强的意志力向着目标努力，进而取得了巨大的成功。
刘文汉所进行的实际上就是一种扩大了的谈判，这种“大谈判”更需要谈判者具有
观察与思考的能力，因为如果他缺乏这种能力，对有关情况不了解不熟悉，就根本无法
做到有的放矢。另一方面，如果有了信息，却不对信息进行研究分析，那么信息始终只
是表面的现象，永远无法触及实质。而这显然不利于谈判工作的展开。
谈判人员要有意识地培养自己的观察和思考能力，在工作开展中要尽量发挥自己的
主观能动性，因为只有在不断的实践中有意识地加以培养，观察与思考能力才能不断地
得到提高和强化。
现代的谈判大多是涉及多方面的内容，而且不可能一次性得到解决，往往需要经过
马拉松似的苦战，最后才能得出结果。在这一过程之中，谈判者尤其是谈判一方的主要
负责人，其具体事务是相当复杂的，如果没有高超的组织才能，常常就会在谈判桌上出
现吃亏局面。
组织能力主要是指对一个组织内部事务的策划、安排与施行的过程。高超的组织能
力与周密的计划是分不开的。计划同时还要兼顾办事效率、办事方式和办事效果等诸多
方面。
如果一次谈判活动的具体工作只是效率高，而效果不明显，或只是效果明显，而效
率不高，这都不能算作组织者的成功。组织一次成功的活动，既要讲效率，也要讲效果。
在谈判的组织活动中，首席谈判人首先应是一个计划专家，要拟定周密的计划，要
在可能的情况下反复推敲计划，让计划趋于完善；之后，还要向每一位己方人员作好解
释，以便配合实施。
社交能力也就是社会交往的能力，我们所谈的社会交往主要就是人际之间的交往。
谈判也是一种人际之间的交往，而且是一种较为特殊的交往。
是否具有社交能力，这已经成了衡量一个人能否适应现代生活、能否在竞争激烈的
环境中生存下来的一个重要标志。
在日常生活中，我们常常会发现这样两种截然相反的现象：善于交际的人，无论走
到哪里，无论在啥样的环境中，都可以口若悬河，滔滔不绝，赢得素不相识人的好感；
不善于交际的人则往往在和别人寒暄几句之后就觉得无话可说，只能相对无言，尴尬万
分。
美国人际关系学家阿尔伯特?爱德华?威根在他的研究报告《探索你的心理世界》
一书中指出：“在一年内失去工作的4000名职工中，只有400人即总数的10％是因不能
胜任工作而被开除的，其余的90％则是因为不能很好地处理人际关系而被解雇。”美国
技术协会在对一万人的情况记录作分析研究后，也得出类似的结论：90％的人因为不能
成功地交往而失败了。人际交往如此重要，如此必要，那么在谈判领域内的人际交往的
能力也主要包括哪些方面的内容呢？
获得别人好感。这既指作为个体的你获得己方所有工作人员的好感，也指作为组织
形象的代表而获得谈判对手的好感。
与人交往不是一种无意识的行为，而总是有一定的动机或者是为了获得信息，或者
是为了争取别人对自己提出意见的理解，归根到底一句话，就是为了维护自己的利益，
为了满足自己的需求。
谈判人员的交往带有较为独特的性质，它是作为某一组织或群体的代表同另一组织
或群体的代表进行交往。它同时体现着两类交往关系――个体交往关系和组织交往关系。
而个体在交往活动中表现出的风度、气质、性格、修养等，往往直接影响对方对他所代
表的组织或群体的形象的看法。因此，谈判人员要在公共交往中塑造富有魅力的个人形
象，让对方对你产生好感，进而对你所代表的组织或群体产生良好的印象。这对于谈判
的最终成功，是具有非常重要的作用的。
沟通关系。上述人际交往的二重性特征往往并不是同时发生作用的，有时是先由组
织交往关系，开始逐步产生融洽的个体交往关系，进而使交往顺利发展；有时却是由于
个体间融洽的交往关系，导致组织交往的产生和发展。
谈判者之间从业务上讲是对手，是敌人，但是呢从个人关系上讲，也根本谈不上有什
么恩怨。一个真正的谈判者，通常能够通过谈判结交许多私人朋友，所谓“不打不相
识”，正是这个道理。他们之间的友谊，真可谓是“战斗中成长起来的友谊”，而正是
这种“战斗中成长起来的友谊”对将来谈判的顺利展开是能够起到一种沟通作用的。
以上，我们对以演讲方式为主的语言表达能力、自控与应变的能力、观察与思考的
能力、组织与社交能力等几种能力进行了简单的分析，希望通过这种分析，使大家对谈
判中必须具备的一些基本素质有所了解，有所认识，以便在日常生活中经常有意识地培
养这些能力。
谈判的心态问题是一个非常复杂的问题，因为它是一个动态的判断，必须以生动活
泼的眼光去看待它，而不能拿一些死框框去硬套。
在谈判中我们应当估测对方的心态。正确估测对方的心态要善于运用假设。
我们所说的假设，也可取“暂定事实成立”法来作简要的解释。假设的内容非常广
泛，可以是过去发生的和现在存在的，也可以是未来可能出现的。也就是说，在并没有
掌握到确切的证据，证明该事实确实出现过或存在的情况下，出于某种考虑，仍然把它
当作事实予以承认，并以此为依据，设计好应付的方式和对策。
例如当你开着一辆卡车飞速行驶的时候，前面突然传来一阵轰隆隆的巨大声响。这
是一个黑漆漆的冬夜，处在郊外，没有灯火，你无法确切地了解前面发生了啥事情，
但是呢你必须做出某种假设。
你可能假设前面有一个深坑，已经有车辆落下去了，刚才那阵声响就是坠落的车辆
发出的声音。
你也可能假设那阵声响，也许是附近林子里传出来的，或者根本就是耳朵出了毛病。
你还可能假设……
但是呢你只能做出一种决定。怎么办呢？我们说，对于这种具有危害性的事件，应抱
着“宁可信其有，不可信其无”的态度。也就是说，我们最好作出第一种假设，即前面
有一深坑之类的东西，刚才那阵声响就是由坠落下去的车辆发出的。
以此为依据，你应该停下车来，下去看看前面究竟发生了啥事情。
最后，实地考察的结果只能有两种，要么你的假设正确，要么你的假设错误。
假设正确是皆大欢喜的事情；假设错误也有可能，因为任何假设都是空的虚的，当
然就有可能与事实并不相符。在判断作出之前谁也不敢肯定“一定是这样的”或“一定
不会是那样的”。下车来看过究竟，损失的是几分钟的时间。如果坐在驾驶室里想着没
事只管向前开，要是判断失误，那么损失的就是一切：包括你的车和你的生命。
张伟是某重点大学法律系本科毕业生，到某市律师事务所工作已经有一段时间了。
几天前他受托负责一桩案件。这案件内容非常复杂，难度较大，而且已拖了好几年未能
获得解决，看起来似乎已经无法解决。但张伟已下决心把这桩案件办好。
就在谈判进行之中，法院公布了一份判决书。这份判决书的奇怪之处，在于它的内
容与谈判本身并没有直接的关系，可是实际上它却对谈判产生了微妙的影响。
张伟知道这是一种压力。他知道但他更清楚，这种压力并不是仅仅作用于他，同时
也作用于他的对手。他冷静沉着地采取应付措施。
首先，在下一轮的谈判开始之前，张伟仔细研究了法院这份判决书，从中找出与对
方关系最密切的几条内容。
其次，他根据找出的这些内容，作出一个假设：“对方可能极力反对法院的判决，
因为其中有几项涉及对方的物质利益。”
然后他根据这一假设继续推论：如果我自己对法院的判决书表示基本同意的话，就
将注意力引到自己身上，对方一定会对我提出强烈的反驳和猛烈的攻击。至此，这一假
设已经完成，现在要做的就是行动――从这假设出发，去广泛地搜集各种资料，以应付
对方的攻击，或者提出相反的论点并组织反击的论据。
等到谈判重新开始的时候，事态明朗起来了。一切果如张伟所料，他的假设是完全
正确的。当张伟刚一提出他对法院的判决表示赞同时，对方就对他发起了猛烈的攻击。
于是，张伟所进行的正确的假设，便成为他赢得这场谈判的关键和起始点。
我们当然要力图使假设正确，也就是尽量使之符合客观实际，因为正确的假设确确
实实能够使谈判力大幅度的增加。
所以，在谈判进行之中，如果你一旦发现自己事先所做的假设准确无误的话，那么
就千万不要贻误战机。这时你应该马上运用自己早已制订好的策略，迅速展开反击。应
该说，胜利是属于你的，因为你事先付出了劳动，做好了准备。
我们现在已经可以完全理解正确的假设对于谈判的巨大作用。但是呢我们必须明白，
没有固定的法则来作为设定某种假设的依据，以保证假设是永远正确的。我们可以借助
经验，但是呢千万不要轻信经验。事物是无时无刻不在变化的，特别是像谈判这样的人类
活动。上一次的经验可能适合于这一次所面对的情况，但也有可能完全不适合，必须对
具体情况作出具体的分析。如果对具体情况不作具体的分析，而只是把现成的在很大程
度上也可以说是陈旧的“法则”往新情况上套，其结果必然是谬误百出，谈判必定只能
以失败告终。
这也是任何一位聪明的谈判专家，不敢向手下人保证他所做的假设一定准确的原因
所在。
而对于一个初涉“谈坛”的人来说，更要小心谨慎。如果恰好做出了一个符合事实
的假设，你不应该洋洋得意、沾沾自喜，而应该认真总结经验，以提高自己的“假设能
力”。
如果发现自己作出的假设是错误的，也不要慌张，更不要固执己见，要立刻采取有
效措施，避免蒙受更大的损失。
对于怎样才能提高假设的准确性，并没有一个固定的法则，这也不等于说我们完全
是一片茫然，被动地站在那里等候命运的裁决，我们应当把注意力的重点放在对方的想
法上，放在对方可能采取的策略上，而不要老是拘泥于谈判中对方的有关论点，甚至论
据中的一些琐碎细节。道理非常简单，你所要应付的是一个或一群活生生的有思想有策
略的人，人的策略是长期形成的，具有很大的稳定性，不大可能在一次谈判活动中发生
很大的改变。
上面我们举到的例子中，张伟谈判的对象是足以左右谈判进程的人。因此，张伟必
须尽一切办法了解以谈判对手形象出现的这个“人”，然后再根据综合分析，去推测这
个“人”对法院可能有的反应及采取的策略，进而研究出对付这种反应的具体措施。如
果张伟把考虑的重点放在法院的判决书上，只是笼笼统统地知道“法院的判决对谈判有
影响”这一简单事实，而不对谈判对手做深入的、全面的、具体的了解，就难以做出正
确的假设。
假设要大胆，但是呢假设也必须根据事实。
事实中假设的支柱，是假设的基础。谈判中的假设是谈判者以科学的态度作出的假
设，是要对谈判者自己和自己所代表的组织负责的。显而易见，已知的事实愈多，假设
的正确性也就愈高。
当我们在街头看到围着一群人时，我们可以做出有人在打架的假设。但是呢这个假设
的正确性不是很高，事实上，有可能是大家在看一个卖艺的表演，当然还有其他很多种
可能。
如果我们能进一步获知事实，例如人群里传来打斗声，或人们的劝架声，那么这个
时候，我们做出的假设正确性便明显提高了。
凯酥食品制造厂已连续三年亏损了。截至目前为止，这个食品制造厂仍然勉强维持
着它原先的经营形态，生产、经营体制都没有大的改变。更为严重的是，这个食品制造
厂在三年之中没有进行技术革新，没有开发新的产品，也没有拓展新的市场。我们把
“凯酥食品制造厂已经连续三年亏损”定为事实x，把“截至目前为止，这个食品制造
厂仍然勉强维持着它原先的经营形态，生产、经营体制都没有大的改变”定为事实y，
把“这个食品厂在3年之中没有进行技术革新，没有开发新的产品，也没有拓展新的市
场”定为事实z。
现在我们根据事实来做出假设。
如果y、z两项事实不变，那么，下一年度食品制造厂的收益有可能继续减少，这就
是一个极具参考价值的假设。而在这种情况下，这家食品制造厂一定会求贤若渴，急于
争取足以使它起死回生的业务人才，这是另一个更具有参考价值的假设，根据以上两个
假设，你就可以采取行动了，那就是向食品制造厂毛遂自荐，向工厂方面提出你的具体
改革方案。
当然在这个时候，你可以挑一个良好的时机提到你的薪金。只要你的假设正确，成
功的机会是相当大的。
假设必须依据事实做出，如果根据谈判者臆造的情景来做假设，也即根据假设来做
假设的话，那是非常不明智的，也是很难成功的。也许，你这种根据假设而做出的假设
仍然有其事实的根据，在某一方面符合客观实际情况，但是呢你仍然没有确凿的证据来证
明它的正确性，所以，在假设的基础上进行假设，正如沙滩上的大厦，缺乏坚实的基础
是很容易倒塌的。
另一方面，我们一旦作出某一种假设，只要这种假设是以确凿的事实为根据的，是
经过科学、严密的分析论证的，我们就一定要坚持这种假设，而不要轻易放弃它。这与
我们前边谈到过的“不要轻易放弃自己的主张”是一致的。
我们必须小心谨慎，因为你面对的谈判对手很可能不是一个平庸的人，而是非常精
明、非常干练的谈判高手。也许他对你的一举一动洞若观火，把你根据某种假设所拟订
的谈判战略及其他内容都了解得一清二楚，并制定出“反攻击”计划，制造种种足以诱
使你陷入错误深渊的假象。因此，他们的目的只有一个，就是你认为自己的假设是错误
的。
这是“高手”之间的竞争。虚虚实实，真真假假，谁能取胜，就要看谁的定力好，
谁的道行高了。
甲公司与乙公司的合并正在计划之中，准确一点说，合并前期工作已经紧锣密鼓地
开展起来了。让我们来假设，你就是甲公司的谈判代表，正在和乙公司进行谈判。对方
的希望当然能在合并后的公司中享有更大的权力，他的代表为此把全部谈判重点都放在
“乙公司所研制的某种产品对甲公司的收益将有极大的甚至是决定性的贡献”上。
然而，根据你的实际调查，你得出的结论却是乙公司所引以为资本的这种产品对甲
公司来说无特别大的意义。
问题出来了，这样一个经过初步的、并无多大难度的调查就可以得出结论，乙公司
谈判人员为啥要力图掩盖呢？
我们可以做以下几种假设：
第一，对方想尽量抬高这种产品的价格；
第二，对方真的不了解新产品，误以为它有那样高的价值；
第三，对方只是想以此来分散你的注意力，而实际上，它另有所谋。
第四，对方只是抱着试一试的目的，看你会不会因此放弃原来的假设；
第五，对方的态度来自某种自信，即对方对产品的盲目自信。
这五种假设都有其产生的可能性。经过你的仔细分析、思考，如果你认为第五项是
最有可能的，那么，不管对方怎样天花乱坠地吹嘘他所谓新产品的价值，你都必须坚持
自己的主张，坚持自己的调查结果，不轻易动摇，无须因此而放弃自己以前所做出的假
设。
在谈判中，一般谈判者的心态往往会走极端，不是绝对坚持自己的观点，就是在不
知不觉中放弃了应有的原则。而实际上，一个谈判者应有的心态是冷静的、平和的、现
实的。
在某种情况下，必须坚持自己的观点；而在另一种情况下，必须作出一定的决定。
一定的让步是免不了的。要知道：我们跳远时后退是为了向前跳得更远，所以退，是为
了更好地进。
试想，如果对方在谈判中把一切利益均已算“死”，令你无利可图，那么你对这场
谈判还会有啥热情可谈呢？所以你千万不要让对方认为你是一个固执的不讲情理的人；
要适时适地地提出一些让步，让对方尝到一点甜头。但是呢甜头也不能乱给，乱给就不再
灵验。要付出最小的利益，让别人感到最浓的甜意，至于怎么样才能达到这个目的，就要
看各人技巧的高低了。
让步的一个基本原则就是要适度，千万记住；你的让步是为了“进步”，是为了在
谈判中获利。因此绝对不能大幅度让步。也就是说，我们在谈判中一定要抱着“不大幅
度让步”的心态。
在一场谈判中，无论是双方的实力怎样，如果一方无原则地做出大幅度让步，那它
便注定会失败。不管你事前站在多么有利的位置上，也不管你是出于怎样的一种目的，
一旦做了这种让步，那你在心理上就已经屈从对方了。从客观上讲，任何让步，不管大
小，都会消弱自己的实力，使对方对他自己所采取的一切行动更有信心。甚至于会使你
的对手在头脑中改变对你的印象。当然，如果这种让步处于你能控制的范围之内，那么
这种劣势，这种“心中印象的改变”就只是暂时的。但是呢如果你的让步过大，那么这种
劣势将继续存在下去，甚至很可能进一步加深，严重影响谈判的进展，等待你的将是一
个黯淡的前景。
下面就是这方面的一个例子。
张锐有一辆旧汽车，现在他想把这辆旧车处理掉，然后再另买一辆新的。这辆旧车
的价格他自己认为在15万到17万之间，但是呢在谈判中他先喊出了20万，想以此来看看买
方的反应。
对方是一个收购旧车的老手，而且事前对市场及车况作过详细的调查，他认为这个
生意只能在13万到15万之间成交。
由于张锐急于将旧汽车处理掉，因此当买方一提出其认为合理的价格，张锐即同意
把价格降低到14万，也就是比他原先估计的最高价少3万至4万元，比原来估计的最低价
少了1万元。
就因为张锐在谈判一开始就做了大幅度的让步，所以在接下来的谈判中就失去了主
动权，陷入被动的防守状态，而这种防守其实是守不住的。最后的结果，只能是以对方
所提价钱成交。
如果张锐一开始不做那么大的让步，而是坚持一会儿，让对方体会到变相当的难度。
然后在对方就要感到完全失望的时候，忽然松动，积极提出一些让步，这时候，对方在
心理上必然产生一种胜利的喜悦，而且他深深感到这一胜利是来之不易的。那么，谈判
的结果就多半会按照你的愿望成交了。
那么，谈判者怎么样才能不至于在不知不觉之间做出大幅度的让步呢？很简单，不要
打无准备之仗。事前你必须做好周密的准备，必须掌握足以支持和证实主张的凭据，以
便有足够的力量对对方进行反击式的讨价还价，使对方有所收敛。
谈判场上风云突变，即使是非常有经验的谈判专家，在不得已的情况下，有时也不
得不做出有损自己利益的让步。不过，既然是非常有经验的谈判专家，他就有应付这一
问题的办法。应该怎么样应付呢？
当你在迫不得已的被动情况下做出某种让步（甚至这种让步已经有损于你的利益）
时，应该做的第一步是向对方详细说明自己之所以做出这样决定的原因。这种解释绝不
是多此一举，可有可无的。它可让对方知道，你做出让步，并不是因为你的立场不稳，
也不是你的主张有错误的地方。
在做出让步的同时，应尽量提出某种交换条件。例如可以说：“关于你方所提的条
件，我可以答应。但是呢这一让步对我们以后的发展非常不利，所以，我们希望你们能
够……”这就向对方明确表示自己这一方不会做出单方面的让步，必须双方同时做出一
定让步，谈判才可能达成某种妥协。这对双方都是极为有利的。
卡耐基一再强调，在谈判中还必须掌握一条原则，实际上也是任何人办任何事都必
须遵循的一条原则，那就是要替自己留条退路。
兵法上讲，“未进步，先看败路”，这是有充分道理的。一个卓越的统帅在调兵遣
将时不但要考虑到从哪些方向乘胜追击而且必须考虑到自己战败时从哪里安然退回（不
过，那种过河拆桥、背水一战的情况另属别论）。
在一场谈判当中，如果自己把后路完全切断了，那么，一旦你在谈判中遇到突发情
况而也不得不后退一步的时候，那就简直无法可想了。
那种让自己在谈判中没有后退之路的做法是极不明智的，它将使你在谈判中丧失调
节能力，丧失积极性，丧失扭转乾坤的希望。
在日常生活中，我们常常告诫别人或者受到别人的告诫：
“做事不要做得太绝！”不管这话在日常生活中是否含消极因素，但将其用于谈判
却是有意义的。问题在于恰恰就有一些人在谈判中总喜欢把自己的后路封得死死的。
例如，在谈判时，那些不老练的律师，往往会故作深沉，想方设法地欺骗和恐吓对
方。这几乎是一种本能的反应，是一种病。但是呢这却是在给自己找麻烦。
在事实出现之前，他们并没有了解到自己行为的不当。当他们看到，进行着的谈判
没有办法达到自己预期的结果。或者说约定期限已到而还没有使对方完全屈从于自己，
就急躁起来，习惯性地提出“咱们法庭上见”的威胁。如果说谈判者本人对整个情况有
充分的了解，并获得了在法庭上取得胜利的充分材料，而且对于诉讼方面的一切问题均
已准备周全，那么上法庭也末尝不可。
但是呢，那种“咱们法庭上见”的语言所传达出来的信息，往往只是一种空洞的威胁，
一种咋呼的恫吓，是在谈判进展不顺利时无计可施的谈判者，在盛怒之余说的一句不经
深思熟虑的话。
这些人是虚弱的。他们唠唠叨叨地念着要去法院控告对方，实际上，对于自己口头
所说的诉讼活动，没有一点准备，也没有一点取胜的把握。
如果在这种情况下把事情真的闹到了公堂上，那就等于斩断了自己的后路，不但难
以在法庭上取得胜利，而且在以后的谈判中，除非能找到可以说服对方的正当理由，是
难以取得别人的谅解的，那么在以后的时间里，你便陷入了“斯人独唱无人和”的尴尬
局面。
在谈判中，如果你遭到了对方“你不按照我们的条件办，咱们就法庭上见”的无理
威胁时，你首先要做的就是不要惊慌失措。你应该冷冷静静地坐下来，仔细、反复地审
查自己着手的这个谈判案件的内容，分析各方面的情况。
其次，你应该根据冷静分析的结果，做出相应的行动。如果你认为自己的实力的确
大于对方，在谈判中明显处于优势，那么你就有理由认为对手的威胁乃是出于经验不足，
或者是对谈判内容缺乏深入的了解，对谈判形势缺乏清醒的认识，是根本不足为虑的。
当所谓的“谈判期限”到时，如果对方仍然不自量力地提出诉讼，那你就勇敢地走
向法庭，到法庭上驳倒对方。如果对方有所顾忌，没有能像他威胁的那样诉诸法律，那
么形势便对你更为有利了。他们的恐吓，这个时候已经成了缚住他们自己手脚的绳索。
懂法律的人应该知道，在谈判中不宜玩法律，法律化的威胁不宜多用。
怎么样给自己留下余地、留下后路，以上都是从自身角度来说的，其实，还可以着眼
于你的谈判对手。
拼尽全力，把对手逼退一步，实际上也就是给自己创造了更广阔的虚拟主机，留下了更
大一点的余地，留下了更多几条后路。
在任何谈判之中，如果你能逼迫对方往后退，往一个角落收缩，以至陷于进退维谷、
步履艰难的境地，那对于你来说就是形势大好了，你已经等于成功了一大半，就等着摘
取胜利的果实了。
你一定打过篮球，如果没有打过，也一定看过精彩的篮球比赛。如果甲方对乙方猛
烈攻击，而且在防守时使乙方无法靠近自己的篮下，乙方至多只能靠远投得分的话，那
么乙方赢球的希望就十分渺茫了，而甲方取胜的比率就相应地上升了。
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