西门子：刚性管理显平淡“跨国外企的管理已经是一个良性循环的流程管理，职责界定非常清晰，管控严密，尤其是对设备的销售人员。”在接受本刊记者专访时，张程如是评述西门子对销售人员的管理。
团队式销售
西门子为中国电信、中国网通、中国联通及中国移动四大电信运营商提供电信设备，组织架构上分为东、南、西、北四个区，每个区分设针对四大运营商的销售组，负责完成对运营商的设备销售。
与快速消费品不同，电信设备的销售每年只发生1-2次。销售人员的职责主要包括收集运营商信息、客户公关、销售产品、项目跟踪等。
运营商的扩容计划确定 后，销售人员必须及时了解运营商的项目规模、项目预算等，收集这些相关信息进行分析，为运营商提供采购建议。
在运营商招标时，销售人员必须运用收集到的信息形成的项目报告，尽可能影响运营商的采购倾向，推销西门子公司的产品。
在运营商同意采购公司的产品后，销售人员要敦促合同的签订，直到公司发货后，西门子公司的技术人员介入安装设备时，销售人员还要负责协调商务或技术突发事故，跟踪整个项目的完成。货款完全回笼后，销售人员还要继续收集市场及运营商的信息，为下一次的设备采购提供建议。
“我们的销售方式最大的特点是集公关、销售和客户跟踪于一体，每一个阶段都有切入，而且都非常关键。此外，我们都是团队销售，与普通的销售人员差别非常大。”张程说。
这种销售方式也决定了销售人员群体的特殊性。不仅要熟悉国内外电信市场的行情及发展前景，还要有娴熟的公关手腕和相当的市场分析能力，技术知识的储备也是不可或缺。在张程的团队里，大部分销售人员都是理工科出身，与电信技术专业多少都能挂上边，甚至有不少硕士研究生从技术开发转行做销售。
“如果你不懂技术，不了解产品和运营商，你根本没有办法说服运营商。”张程说。正因为此，销售人员的来源主要有两个方面，一是招收的大学毕业生经过一段时间的轮训后上岗，一是内部招聘。从外部招聘的销售人员非常少。
严密管控销售流程
张程把西门子管理最为突出的描述为“控制严格”，在区域销售部里，设有商务经理，负责合同与销售流程管理。“商务权力很大，西门子公司对销售人员权力下放非常不够。销售人员与客户谈判的自由裁量权非常有限。”张程说，“在同业公司中，西门子的控制是严格出了名的。”
严密的管控,首先体现在价格控制上。电信设备的销售数量虽然不多，但数额却不小，动辄以百万计。为了防止销售人员与运营商的采购人员“合谋”，西门子对每项产品都有一个非常详细的销售目录价，销售人员根据这份目录价向运营商报价。
一般情况下，运营商都会要求折扣价，如果提出了这个要求，销售人员必须反馈给总部，由双方的总部进行协商。原则是设备提供商的总部与运营商总部、分部对分部协商，确定销售价格和裁量权都在各自的上一级管理层。在目录价的框架下，销售人员没有降低销售价的任何权力。如果能说服运营商高于目录价采购，那是销售人员的成功。
“问题是运营商都握有设备提供商的目录价，你想超越雷池一步，太难了。”张程如是说。
在公关与谈判的过程中，西门子也是刚性有余，灵活不足。“销售人员的决定权力非常小，我们的作用主要体现在客户公关与市场信息,尤其是运营商扩容与项目预算等信息的收集与分析上。真正反映到销售方面的工作，其实并不多。”张程认为，其实这也给上海贝尔和huawei等设备提供商一个抢食西门子市场份额的机会。
刚性的薪酬制度
一般来说，对销售人员执行的都是提成为基础的薪酬制度。但在西门子，并没有施行这个行内的惯例。“我们拿的都是固定薪酬，实际上业内多数企业都是采取提成制。”张程说。
每年年初，西门子总部根据与运营商的沟通意向、销售人员提供的市场和对运营商项目的分析制定销售任务，然后分解到各个区域，最后分解到每个销售人员身上需要完成的年任务额。
在部门及个人的任务额都完成的情况下，销售员才可以得到相当于3个月的上年度个人平均工资的奖金。也就是说，即使个人的任务额完成了，部门的任务没有完成，也拿不到奖金。
此外，奖金与KPI（关键业绩考核）结果挂钩，KPI与销售人员的合同额、回款率、项目预测的准确性相关，年终考核一次，每季度会做一次评估，指出改进建议,但不计入考核结果。
尽管合同额是主要的考核指标，但软性指标也非常重要。这里的软性指标还包括客户的反馈。“假如西门子的高管人员到中国移动，想拜访中国移动的区域高管，销售人员总是安排不过来，就会认为销售人员在公关方面做得非常不够。这些都会影响绩效考核结果。”张程说。
与同业竞争对手的薪酬相比，西门子公司的薪酬机制略显刚性。但在张程看来，这也是利弊并存。“电信设备的销售受行业发展影响非常大，实行提成制的销售人员收入波动起伏会很大。如这二年电信业一直在等3G，各项投资相对减缓。这时他们的收入就受到非常大的影响，而这也带来了销售人员的流动。” 张程解释说，“而收入稳定的西门子在这方面根本就没有受到啥影响。”
刚性的薪酬机制与西门子的文化也息息相关。西门子承诺不轻易裁员，提供高福利，工作压力也不大，没有末位淘汰。
“所以西门子不希望由于收入上的大起大落影响员工的流动性，而是希望提供稳定而可观的收入，实现企业与员工的共赢。”张程说，“所以西门子既没有特别的激励和福利计划，也没有对这类特别的职业群体采取特别的管理措施，唯一的就是稳定的职业与收入。这种管理只能用平淡二个字来形容。”
工作与生活的困境
职业特性决定了销售人员每年都要奔走在公司与运营商之间，用张程的话说，每年有一半的工作时间是在出差。这给销售人员的工作与生活都带来了很多不便。
由于长时间出差，同时实行的也是弹性工作制，销售人员很少在公司办公，有时直接上司一个月能见上一面就不错了。部门会议更是由于销售人员的东奔西走而很难聚到一起，部门或公司活动也鲜有机会参加。这种情况下让销售人员身在运营商没有归属感，回到公司本部也有陌生的感觉。
“我们只能通过公司定期发送的《公司动态》、工作邮件等方式了解公司内部的情况，这也是公司针对我们这个群体管理的一个举措吧。”张程说，“这多少让我们对公司有了一种归属感。”
相对于生活，工作上的漂浮不定根本就算不了啥。“我们大部分时间都在出差，接触这个圈子之外的人机会很少，就生活在这个行业圈子里面。多数员工认识异性的机会都不太多，成家经常是我们的苦恼。”张程说，问题是，即使是成家的销售人员，生活质量也不高，理由很简单，“我已经近2个月没有和我太太一起吃过饭了。不是出差就是在公司开会或培训到很晚。”
西门子显然也意识到了这个问题，通过定期的对话与员工调查试图解决销售人员的困境。但在张程看来，目前西门子并没有拿出颇为有效的解决办法。唯一能做的就是鼓励内部流动，让“我们这些销售人员适当轮岗，调回公司办公室上班。”而西门子的内部轮调也比较宽松，只要销售人员与缺员的部门经理谈妥，就可换岗。但另一个问题是“这可能性实在太低了。”看来，怎样解决销售人员的困境，西门子这个百年老店还没有找到合适的办法。（钟孟光）
来源：管理＠人
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